人類需求，其實離不開衣食住行育樂。原始人打獵後，將獵物運回村落，烤熟大飽一餐。之後再獸皮造成衣服，又將獵物大腿骨造成骨笛，教導村中兒童吹奏，已經集齊了六大需求。到今天，一部手機就能叫外賣和Uber，每月十餘美元就看到無限電視電影，解決的還是同樣的六大需求。兩者最大分別其實是成本：科技大幅降低了每件貨品或服務的平均成本，因此，消費者能買到更多服務，社會整體的消費能力就提高了。
每次科技革新，汰弱留強的「弱」最終輸的也是成本架構。網購和實體店相比的各種好處，到最後都降低了每次交易的平均成本。例如，可以晚上10時下單，對消費者是方便，但對企業就是節省了維持晚上開業的成本。網站售賣數以百萬計的偏門書籍，減卻了大量庫存和物流成本，因此每單成功的偏門書交易，成本較以前的古書店低得多。
這類壓縮成本，在近三、四十年經常都來自電腦科技，但就算在其他行業，要維持競爭力就需持續降低成本。要降低成本，也離不開提升效率，但有時效率卻牽涉到整體策略。例如，金融或法律等專業服務的最大成本，就是專業人員的薪金。其他例如電腦化、改善後勤等策略當然有助提升效率，但都有限制。但每新增一個服務範疇，自然就要多聘一個團隊，對成本影響才是最大。因此長遠而言，如何定義企業的服務範疇才最影響企業的整體效率。換句話說，論及效率，就必然牽涉到削減一些單獨看來有用，但沒有成本效益的活動。
例如，分析員入行數年，輔助上司表現不錯，一般公司就是將幾隻股票交給分析員做主任分析員。這之後的職場生涯，由分析單一板塊內的幾隻小巿值股票，到主管一個板塊，到主管某個股巿，甚至是整個亞太區，專業發展離不開不停擴張領土。酒會遇上同業，大家首先關注的就是對方的轄區，港股主管就沒有亞太區主管尊貴。近年大家流行炒美股，就又多了幾位全球主管，就更是酒會裏的明星。
但是現實上，亞太區主管也未必能兼顧所有巿場。當年筆者是受薪的亞太區主管，就在原來已經熟識的澳洲、香港、日本、新加坡基礎之上，再花了兩年時間分析了泰國、馬來西亞、和印尼等地股票，但到最後持有的卻寥寥可數。原因也很簡單，這些股巿的股票巿值較低，流通量不高。而且往往一堆法律和交易框架等操作問題，因此除非將東協列為重要目標，否則單單是維持合規就煩到了法律部門的同事。
到了經營自己業務，一切以效率為先，這些考慮都自然消退：營運成本太高的巿場，自然會和客戶解釋做不了。後來指數ETF逐漸成熟，客戶操不了盤的歐美巿場，又可用ETF配置資產。甚至親自操盤，也看到有朋友其實只需要仔細認識大約10至20隻藍籌股，在它們之間換馬，也能帶來優於指數的回報。要同時分析全球幾千隻股票，當然要幾十位高薪分析員，但簡化業務後，其實朋友那種三幾個人的家族辦公室，也能完成任務。當然，久在金融界的朋友習慣了愈大愈好，簡單就是好的策略也許一時也接受不了。但是天下大勢就是削減成本，提升效率，因此愈堅持原有架構，也許競爭力就愈來愈難維持了。
（編者按：楊書健最新著作《不倒燈塔》現已發售，歡迎訂購。）
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