時裝零售界市場因過去數年疫情而掀起巨變，面對消費者對服裝要求、消費模式與經營環境的驟變，傳統服裝品牌不能再依靠舊有模式營運，而要尋求具競爭力「質」的變化，但並不是每個變化都會帶來成功。
舉一個例子，為人所熟悉，來自加拿大的運動服品牌Lululemon，於2020年以5億美元收購一家只營運了2年的初創企業Mirror。Mirror來自紐約，是由芭蕾舞者Brynn Putnam創立的公司。Mirror是一塊與全身鏡差不多大小的數碼鏡，鏡中能顯示各類健身運動指示，讓使用者能透過鏡子觀看自己的動作，安坐家中，沒有現場導師下，也可以透過鏡中數據及應用程式，按指示完成正確的運動動作。主要客戶為「在家健身」的消費者，更在2019年獲《紐約時報》評為「最潮的運動器材」。
收購Mirror存在缺陷
Lululemon與Mirror的邂逅也是在這年開始，當時，Lululemon投資了100萬美元於這間初創企業，雙方合作主要是創造內容，共同打造在家運動的文化，當時Lululemon更將全球大使的冥想課程引入了Mirror。及後，雙方因了解而結合，利用相互產品在「在家運動」的領域上締造協同效應。
但由於收購來得比預期要快，「有缺陷」的軟件等技術問題被忽視了，而公司內部角色和責任不明確，Lululemon的行銷團隊成員要求不要參與涉及Mirror的項目，而結局是，Mirror的銷售沒有預期的那麼好。Lululemon曾將2020年的預期收入設定在2.5億至2.75億美元之間，但到2021年底將其預測削減一半，約1.25億至1.3億美元，及後該公司更停止披露銷售資訊，而創辦人Putnam亦於2021年離職。
如何把科技融入業務
問題的核心是Lululemon只是一家服裝公司，其DNA並沒有科技的基因，而科技產品的銷售流程與襯衫或瑜伽褲的銷售截然不同。Lululemon的創辦人威爾遜（Chip Wilson），曾在2022年夏天的一次電話會議上表示：「Lululemon收購一家科技公司並擁有它，遠遠超出了他們的專業領域。」Wilson將Lululemon的科技策略描述為股東壓力下的短期決定：「他們對產品本身及實際如何銷售一無所知。」
Wilson認為，Mirror適用於時間有限或與世隔絕的人，但不適用於那些可以進入工作室的人，但Lululemon正正就是針對經常進出健身房做運動的客戶群，可見兩者的目標客群截然不同。疫情為這些客戶群帶來短暫的交叉點，但市場卻很快已調節過來。在Lululemon剛剛公布的2022年第四季財務報告，已就此5億美元的收購作出了4.43億美元的減值。
是幸運還是走對方向
該慶幸的是，Mirror的銷售額僅佔Lululemon的總銷售額約3%至5%。Lululemon在發展「直接面向消費者」（Direct to Customer，DTC）業務方面，取得了不錯的成績。它指的是公司直接向消費者銷售產品，而不需要批發商、分銷商或零售商等仲介機構參與的商業模式。在這種模式下，從行銷和銷售到運輸和客戶服務，公司控制着整個客戶購物體驗。
Lululemon一直投放資源於強化其電子商務平台和數碼能力，使近年來DTC銷售額有強勁增長。截至2022年第四季，該公司的DTC銷售增加了37%，增速較前幾季有所提升，而DTC的業務已佔總收入超過一半達51.8%，較去年同期的49.3%及上一季的41.3%為高。
現時，Lululemon已經能夠利用其強大的顧客品牌忠誠度，來推動DTC銷售。而可以預見，時尚行業的DTC市場在未來幾年，將因電商的重要性增大、社交媒體的興起及消費者行為改變而持續增長。因此，縱然曾經歷Mirror的「滑鐵盧」，投資者對Lululemon的前景還是樂觀的。傳統企業要轉型並不是單純加入「Tech」便能成功。一家企業能否與未來接軌，必需先了解自身的競爭力DNA，方能實現能力突破。
羅珏瑜
