不少企業家及商業領袖都把退休計劃擱在一旁。家族企業的領袖認為退休代表失去絕對操控商業營運、家庭及財富的權力，因為他仍然精力充沛、胸懷大志。
那麼為何要做退休計劃的準備？退休的另一面就是把家族事業從個人的範圍向外延伸。無論下一代家庭成員是擔任行政、督導或管治的角色，業務的創始人或承繼人，能否把衣缽傳給準備就緒、能幹及盡責的下一代，是他領導家族業務的終極考驗。若交接順利，下一代可續享業務昌隆，企業家的個人成就將可轉化成為多代的產業。所以，家族企業領袖必需在計劃退休的同時，策劃家族企業的權力移交。
瑞銀研究成功繼承的個案，發現家族企業繼承計劃有三個階段。
首個階段是讓年青的家庭成員在年幼時開始潛移默化，直至他們加入企業。很多家族企業都會鼓勵他們的年青子女，在學校休假時在家族企業實習。參加瑞銀財富管理青年計劃的18至25歲年青繼承人，都細味父母如何在年幼時把他們帶進企業：比如徵詢他們對家族企業的網頁及廣告有何意見，或讓他們選擇產品包裝的顏色，品嚐家族企業發布的新食品。一個經典的例子是LEGO現時的行政總裁，據悉他在孩童時代把玩五顏六色的樓磗時，曾參與開發LEGO的建構配件。
第二個重要階段是年青繼承人正式加入家族業務前數個月。清晰的工作範疇及任務可讓年青成員有機會表現自己。同時，這些項目可讓承繼人學習將來擔任管理層或非執行董事的企業管治角色。任務應富挑戰性和滿足感，以培養他們對家族生意的興趣和感情。一個成功的第二代行政總裁指出，成功是最大的鼓舞。「你愈成功，就愈熱愛家族生意！」把業務轉移至下一代領導層還有一個例子。我們曾經與一位長輩共事，他鼓勵子女建立自己的團隊。這個核心團隊, 由於他們已習慣聽令於第二代的繼承人，將有助他們獨立成長, 不會被舊有的高層及中層管理所規範。
第三及最後階段則是領導層交接，是把決策權逐漸過渡至指定的繼承人。隨著繼承人肩負更多責任，他/她就更能贏得員工及其他持份者的尊敬，子女漸有能力持守業務，亦會令年老的家族企業領導人釋懷。在此期間，年長及年青一代需洽商及釐定他們的關係。他們將會建立一種新的溝通模式，主導新關係。父母不再是老闆，孩子將是舵手。直至新關係明確，而雙方都適應之後，轉移方告完成。領導權的正式交接是年長一代最終確認繼承人，並標誌著跨代關係新行為模式的建立。
在傳授繼承人時亦需同時計劃上一代的新角色，這是平行的第三階段。這新角色經常是年老的掌舵人一直希望實現，卻因忙於建立家族事業而無暇追求的目標。有些人選擇從掙取盈利的領導者角色轉移為保障財產的顧問角色。他們現時有更充裕的時間熟習金融市場及工具，可以更積極地參與投資決定。
有些人則著重培養年青一代、孫兒女，及早為下一次領導層轉移作好準備，好讓年青人日後可以擔任業務擁有者及/或行政人員。很多人同時會成為家族生意的「高級元老」，繼續積極地扮演發展商業網絡的重要角色。而其他人在取得重大成就之後，就會轉移專注其他重要事務 – 包括慈善事業。
作者: 李玉雲 董黎瀅
**由於篇幅所限，本文將分上、下兩篇，今明兩日刊登。
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