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2019年6月27日

理財方案

董事會定位的挑戰

國際經濟形勢不斷變化,企業如何應對市場挑戰,關鍵之一是加強自身公司管治能力。

現代企業公司管治的核心是董事會。董事會究竟應該是管控風險為主?還是研究戰略為主?或是創造價值為主?這就涉及董事會的定位問題。

董事會是一個控制型的董事會、經營型的董事會,還是戰略型的董事會,或者是價值創造型的董事會,反映公司所處的市場和自身的發展階段,也體現股東期望和要求。

董事會重視前瞻性的戰略研究,為企業謀求新的價值來源,新的業績增長點,更容易取得股東的支持,更有效達至股東對短期利潤追求與公司長遠發展利益兩者平衡。

以平安為例,董事會每年不少於兩次,就全球金融保險產業發展趨勢,科技變革潮流及互聯網生態等,進行專題戰略研討,當中非常注重引進外部專業機構輔助決策,確保能夠把握新的市場機遇和發展契機。

這也是為何董事會早於10年前已能做出每年投入年收入1%於前沿科技研發的長期戰略決定(至2018年底10年累計投入超過1000億元人民幣),推動平安的持續發展。

定位主導決策理念

董事會定位的核心議題,是向誰負責的問題,間接決定董事會的決策思維。

董事會向股東負責,具體通過股東大會,這是作為上市公司的法律責任。但成熟資本市場已形成共識,董事會要向整個公司包括員工、客戶、供應商和所在社區等群體負責。

在現今複雜的市場環境,董事會有必要在決策過程中考慮不同利益相關方,以獲得經營許可(Licence to Operate), 道理顯而易見。對此董事會不能口惠而實不至,要說到做到,具體實施,技術上可有三步曲:共識、瞭解和溝通。

首先,整個董事會要達成共識,不只對股東負責,還要考慮所有利益相關方的利益,同時按照不同利益相關方對公司長期發展的影響定優先次序,予以投入相應的時間和關注。

然後是了解。針對一些利益相關方如投資者,董事會主要通過管理層的定期滙報獲得訊息,了解他們的期望和想法,除此渠道之外,董事會必須決定與那些利益相關方需要進行直接溝通。

在平安,安排董事深入基層調研考察是定期舉行。自2002年以來,部分董事和監事組成考察小組每年選擇1-2個省市的基層機構進行調研考察,形式包括與基層管理團隊和員工進行開放式的座談,或就公司某項戰略及政策在基層的貫徹落實進行詳細交流。

董事深入了解基層員工的實際情況,進一步掌握公司面臨的困難與挑戰,並收集整理員工對公司的發展和運營的意見和建議、員工生活情況等,經過梳理研究後均形成調研考察報告,發送全體董事、監事和高級管理人員參閱。

對員工提出的問題和建議,董監事會督促公司管理層逐一回覆,並具體跟踪問題建議的落實。

成員構成體現定位取態

董事會除了按定位的要求選聘合適專業背景和經驗的人士組成外,成員要有足夠的多樣性和專業性已不用多作論述。

對於中國企業來說,組建一個本土優勢兼具國際視野的董事會團隊尤為重要,中國企業無論是在國內或海外市場,面向的也是國際競爭,競爭力的提高來自從頂層架構董事會從上至下貫徹整個企業的國際視野和經驗。

此外,科技轉型已經是全球企業的大勢所趨,通過前沿科技賦能產品和服務,提升包括用戶體驗,成本效益和風險管理的綜合競爭力。公司的董事會有必要認真考慮引入科技領域的國際專家作為成員,推動科技轉型。

女性董事的比例一向是提高公司治理水平的重要一環,這方面的變革在亞洲包括中國內地和香港進展緩慢,整體水平與歐洲和美國有較大差距。已經有很多研究表明女性董事和高管的比例與公司業績呈正相關關係,看來中國企業要急起直追。

國際機構投資者對女性參與公司的治理和管理愈來愈重視,英國政府委託的有關提高女性在董事會和管理層參與的研究報告(Hampton-Alexander Review)近日就建議富時350指數中的350家公司在2020年要達到女性比例佔董事會和高管的三分之一。

董事會不僅是股東所委託的資產及資源的經營者、管理層的監督者,更是股東價值最大化的創造者。董事會的文化,正是這幾個角色的統一。董事會的定位主導它的決策、構成和文化,是每一個董事會面對最根本的挑戰,也是建立高效董事會,為企業創造長期價值的的先決條件。

作者為中國平安保險(集團)股份有限公司董事會秘書盛瑞生

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