【欲言不止】特斯拉走我路創製造優勢

二十年前入行之初，管理範式是每間公司愈專注愈好。理論上，公司愈專注單一領域，產品就會愈好。另外，同一間零部件商可以供貨給數間下游廠商，因而造成規模優勢。下游廠商可以直接買零部件，一方面減輕了研發成本，一方面可以在不同上游廠商之中選擇，以競爭促進改善成本和品質。

因此，現代工業變成了複雜的供應鏈，像汽車等產品上游廠商可以有好幾層。同時期，服務業亦是愈做愈專，所以醫生由幾十年前單一「外科醫生」，變成了今天幾乎每個器官都有專科醫生。就像製造業一樣，專注單一項目能累積更多的經驗和知識，在過去幾十年的確促進了不少行業的發展。

不過，過去兩年的供應鏈問題，卻又突顯了過分分散產業的風險。汽車零部件上千個，只要欠了一個就做不出汽車，因此只要供應鏈稍有阻滯，對下游的影響可能以倍數計。所以企業自行生產上游零部件的垂直整合，就在過去兩年跑出，影響相對較少。

把垂直整合推到極致

汽車業之中，特斯拉也許是最著名的例子，所以最近幾季的巿佔率愈來愈高。不過，特斯拉亦將垂直整合推到極致，連礦業工序都有研究，手上握有一堆專利。所以他們才可以在新喀里多尼亞的鎳礦簽下長期合約，既做該礦的主要顧客，同時亦提供工序意見。傳了幾星期的印尼設廠，亦是因為印尼擁有全球最大的鎳存礦，特斯拉可以幫助印尼提升礦業效率，又可以大量增加特斯拉掌控的鎳原料。

也許，垂直整合和單項專注其實亦有鐘擺效應。成熟產業的產品經歷了幾代技術，整體設計已經穩定下來，競爭企業的基本設計差不多，所需的零部件差不多，因此上游企業才可以同時服務幾家下游廠商。筆者在大學的時候，見到的新發明往往都是以「貨架上的零件」（off the shelf components）所組製，其中一個優點就是能夠量產，可以快速上巿。

這時候的企業競爭，主要在乎於精益求精的改善，而在三十年前又以日資企業最為擅長。例如豐田汽車也許將燃油車的潛力都開發出來，所以產品價格便宜，但又品質優良。但是改善現有產品，總會有遇上瓶頸之時，更多的改善都再難推進產品的整體價值。

圍繞目標設計能有突破

因此，當特斯拉開發電動車的時候，他們並不以燃油車的原有設計為藍本，而是從新開發。他們所奉行的「第一原理」（First Principle），就是設計的時候先問產品的具體目標，然後圍繞目標設計，前人的設計範例可以略過不看。這其實是違背了基本的工程教育的，但卻可能突破過去的技術瓶頸。

但是獨樹一幟的設計，卻增加了量產的難度。競爭對手可以依賴上游企業，但是特斯拉卻往往要重新設計零部件。例如，特斯拉最新的電動車，底盤是車頭一件鑄件、車尾一件鑄件，以及車中間的電池組，將以前百餘件零部件的車底化成三大件，組裝更為容易，工廠的生產效能再得以提升。

垂直整合高風險高回報

現時鑄件模式成功了，當然變成特斯拉的競爭優勢。但在一兩年前，單是尋找能鑄造巨型配件的機器就有難度，全球只有一家意大利公司願意嘗試出產這部鑄機。所以，垂直整合其實是高風險、高回報，可以形成飛躍式的技術突破，但中間的研發、量產都可以拖慢公司的發展。

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【欲言不止】特斯拉走我路 創製造優勢

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